Библия директора по информационным технологиям: догматично об IT-стратегии

Свое профессиональное видение вопроса создания и реализации IT-стратегии на промышленном предприятии представили «Инженерному Клубу» Директор по информационным технологиям ОАО «Кировский завод», Член и Руководитель IT-секции Клуба - Сергей Александрович Кулабухов и Заместитель генерального директора Компании «R-Pro Консалтинг» - Александр Анатольевич Деньгинов.

Сергей Александрович, сегодня в своем выступлении на Круглом столе Вы затронули тему внедрения IT-стратегии на Кировском заводе. Давайте посмотрим на этот процесс с точки зрения бенчмаркетинга: есть ли в России примеры предприятий, которые, находясь в похожей стартовой ситуации, успешно внедрилиIT-стратегию, и сейчас она даёт конкретные результаты?

С. А. Комплексно ответить на ваш вопрос полностью правдиво не получится, потому что информации об эффекте внедрения той или иной стратегии, как формализованном подходе подразделения, ответственного за IT, в открытом доступе нет. Мы подразумеваем, что есть крупные предприятия такие как: «Северсталь», «Газпром» и т.д. Информационная политика таких предприятий, она не просто закрыта, она полностью закрыта. Поэтому могу предположить, вернее знаю, что в этих предприятиях достаточно серьезная, глубоко регламентированная деятельность и у них присутствует соответствующая ИТ-стратегия. Уверен, что она развивается, трансформируется, дополняется и отслеживается. Но насколько эффективна она исполняется и, соответственно, в виде каких цифровых показателей существуют эти бенчмарки, такой информации на рынке нет. Если сказанное мною обобщить, то я считаю, IT-стратегии в нашей стране, пока понятие научное, мы пока еще в это играемся. Скорее это привнесенное благо со стороны Европы и Соединенных штатов Америки, где такие стратегии давно уже внедрены и используются, как эффективный инструмент управления. В нашей стране, по крайней мере, мне хочется верить, что это превратится в реальный документ, который воплощается в жизнь, и приносит компании пользу, некая библия, карта.

Что такое стратегия? Стратегия – это карта достижения той или иной функции (в нашем случае, IT-функции) в достижении той или иной цели, которую для себя выбирает акционер, группа акционеров, или собственник предприятия. Следовательно, IT-стратегия является общекорпоративной и основной стратегией бизнеса. Практика российских компаний показывает, что частая смена топ-менеджмента, изменение курса бизнеса, линий приоритетов, слияние, поглощение и личные интересы руководства зачастую являются разрушающим фактором по отношению как к основной материнской стратегии, так и к функциональной стратегии бизнес подразделений, включая IT. Считаю, что в случае «Кировского завода» IT стратегия – это хорошее начинание, хорошее движение вперед. Почему? Потому что мы понимаем, мы для себя сделали карту, и увидели горизонт: какие у нас есть проблемы, как мы системно их хотим решать? У нас есть регламентирующий документ, который говорит о том, что эти проблемы существуют, они подтверждены, подтверждены менеджментом. У нас есть структурированный план действий, ориентированный на понижение стоимости совокупных владений, повышения, соответственно, функций внедрения той или иной информационной системы, технологии и потоков. Это здорово! Потому что по этой книге, по этой карте мы движемся вперед и у нас есть видимая цель в конце. Это является основой для корпоративной стратегии, в данном случае, для функциональной IT-стратегии. Если мы говорим о стратегии Кировского завода, то это первый год. Мы ее защитили в этом году и, поскольку, она на 5 лет, то фактически в этом году мы проходим этап стратегирования и этап формирования проектов, которые реализовывают эту функциональную IT-стратегию. Поэтому, думаю, первый эффект должен возникнуть в 2012 году, тогда будет видно приносит она пользу или нет. В любом случае это развитие, это поступательное движение вперед и я уверен, что оно даст свои плоды, как для Кировского завода, так и для отрасли в целом.

Вы говорите 5 лет, но понятно, что в любой стратегии есть корректировка, которая проходит с течением времени. И, наверняка, есть зона дальнейшего развития, то, как видится развития компании на очень долгий срок.

С. А. Пройдет 5 лет, дальше будет глобальная сессия по изменению основной материнской стратегии. Материнская стратегия подразумевает достижение совершенно конкретных как материальных так и не материальных целей, например, рост выручки на определенное количество процентов, увеличение доли определенного рынка. Бизнес, который поддерживается на плаву - это стагнирующий бизнес. Он не может существовать долго, он через некоторое время начнет просто тонуть. Основное правило бизнеса – это рост и развитие. Поэтому через 5 лет происходит обновление стратегии либо формирование новой основной корпоративной стратегии управляющей компании.

Сергей Александрович, если взять тот факт, что при запуске больших проектов, происходят изменения на предприятии и это затрагивает абсолютно всех работников, как обстоят дела с лояльностью? Для начала, понятно, что есть необходимость поддержки топ-менеджмента..

С.А. Это упрощенно. Топ-менеджмент – это первое на слуху, что приходит в голову когда мы обсуждаем эффективность того или иного проекта. Очень важно IT-проект это или проект в области строительства. Сейчас в руках топ-менеджмента, сосредоточено определенное количество ресурсов и полномочия принимать решения, выбирать те или иные ресурсы. Поэтому от топ-менеджмента зависит многое. Но работа с персоналом, и коммуникации с людьми, в рамках достижения, как корпоративных целей, так и функциональных целей - это большая задача, которая складывается из многого. Во-первых, нельзя забывать, что есть политика и интриги, и личные интересы. Эти коммуникационные поля присутствуют в любой компании, где есть определенные лагеря. Особенно в большой компании, имеющей богатую историю. Эти, условно говоря, «кланы» - политические взаимосвязи определенных людей, которые имеют необходимые полномочия,- нужно изучить и уметь быть гибким, для того чтобы не попасть под “мясорубку” и суметь добиться своей цели, своей задачи.

Что касается выделения финансовых ресурсов, здесь есть смысл иметь хорошие отношения с финансовым директором и ни в коем случае ни с кем не конфликтовать. Этот человек дает инвестиции, а это один из самых главных элементов любого проекта. Директор по персоналу подбирает людей. Обеспечивает их обучение, развитие и т. д. Как пример, эти люди могут между собой конфликтовать. Соответственно задача человека, в данном случае это моя задача, как IT директора, или задача другого директора, найти способ наиболее мирно или, если не получается так, то с минимальной «кровью», добиться того или иного результата.

Первая компонента – это политика. Вторая компонента – это работа с людьми.

Люди – это, прежде всего творение природы. Поэтому у любого человека есть характер, есть склонность к аналитическому мышлению, к эмоциональному мышлению, к агрессии, к коммуникациям. Есть зажатые, замкнутые люди; есть очень коммуникабельные люди; есть бабники, есть не бабники. Всё это разные категории людей. Соответственно, с ними нельзя общаться используя одну и ту же методику, например методику агрессивно - директивных поручений. К этим людям надо применять разную психологию общения. Для кого - то можно в достаточно милой форме поставить задачу, что бы человек ушел в себя, проанализировал эту задачу, сформулировал комплекс решений. Ему на это нужно время и он не готов сразу дать ответ. Предоставь ему неделю, две и он даст классный ответ и это будет проработанное решение, которое принесет пользу. От этого человека нельзя требовать моментального предоставления решения, он просто не подходит для этого. Он не подходит для некоторых сфер деятельности, для тех же продаж. А, например человек, который, любит коммуницировать, любит общение, взаимодействие и убеждения – его стихия…Вот этот человек, как правило, делает продажи здорово. Ему без разницы, что он продает, главное – понять предметную область.

Поэтому второе – это, безусловно, работа с людьми. Это – психология. Любой руководитель должен знать психологию людей, психотипы и уметь их оценивать, на раннем этапе коммуникации, когда мы еще человека не знаем. Есть технологии, которым обучают в различных школах Москвы, Петербурга, других городов –это не секрет. Большинство успешных руководителей все эти курсы проходили и прекрасно знают, как этого добиться.

Другая сторона медали, что не весь топ-менеджмент проходит через все эти этапы. Очень многие попадают с помощью родственников, знакомых. Они не изучали всего этого и, получая огромные полномочия, делают очень глупые ошибки, разрушают бизнес и делают его неуправляемым. К сожалению, это может происходить на протяжении долгого времени. Получается, что с политикой, с коммуникациями и людьми они не имеют соответствующей управленческой компетенции. Соответственно третье: это знание профессиональной области и умение воодушевлять людей.

И последний вопрос связан с «Инженерным Клубом», как площадкой и сообществом. Сегодня мы увидели, что если вы делаете первые шаги - это первый год внедрения IT-стратегии, то некоторые предприятия только стоят на пороге. Чтобы вы посоветовали им, на данный момент? Понятно это у вас опыт только первого года, но, тем не менее, положено начало, проведена подготовка. Чтобы вы могли посоветовать Членам Клуба, которые только-только начинают даже задумываться о внедрении стратегии у себя на предприятиях?

С.А. Во-первых, хочется посоветовать спросить бизнес в лице акционера или уполномоченного лица генерального директора: есть ли какая-то формализованная стратегия? доступна ли она и можно ли ее использовать в качестве основ для декомпозиции той IT-стратегии, которую собираются разрабатывать IT-директора? Если такой документ есть и он активен, наверное, логично было бы согласовать с уполномоченным лицом работу по разработке функциональной стратегии, под его контролем вести эту разработку.

Если такой стратегии нет, то я бы не советовал называть документ, который разрабатывают директора по IT, IT-стратегией. Я бы посоветовал издать свод документов, который регламентировал бы работу дирекции по информационным технологиям, описывал бы ее системный подход при развитии информационных технологий, проблематику, потенциальные проекты, возможные варианты развития бизнеса, как вверх, так и вниз. Я считаю, что не стоит называть этот документ презентацией IT стратегии, а назвать как то по-другому, чтобы не инициировать большой процесс стратегирования в компании, который может вызвать массовые агрессии внутри. Посоветовал бы сделать IT -стратегии, но не называть их IT-стратегии, а как-то по-другому. Это с точки зрения политики.

Мы поговорили с Сергеем Александровичем о внедрении IT-стратегии на Кировском заводе. Александр Анатольевич, подскажите, какую роль играют средства моделирования бизнес-процессов в разработке стратегии по IT?

А.А. Говоря о средствах моделирования, в первую очередь, стоит дать описание Enterprise Architecture Management (EAM) системам, которые имеют несколько связок с IT . Имея представление о стратегических целях предприятия, управление архитектурой предприятия ориентировано на решением проблем, задач, стоящих перед заказчиком и на основании этих выходных данных формируется комплекс решений для заказчика. При формировании архитектуры предприятия, состоящей из набора моделей, мы попутно отвечаем на такие вопросы как:

- какие бизнес сервисы нужны и какие уже имеются?

- какие информационные сервисы нужны (какие имеются)?

- какая информация используется в бизнес-процессах?

- как происходит обмен данных в приложениях, применяемых в бизнес процессах?

- какие приложения поддерживают бизнес процессы?

- какие IT-технологии используются бизнес-процессами?

После описания бизнес-процессов и архитектуры предприятия формируется план развития архитектуры, который содержит развития бизнес-приложений и развитие системы IT, с получением текущего реестра этих систем. Имея формализованную в моделях бизнес-стратегию предприятия, можно сформировать требования к ИТ/ИС, а также к инфраструктуре. Т.о. стратегия развития предприятия является основой для разработки стратегии развития IT.

Каким образом, внедрив стратегию, топ-менеджмент может контролировать ход её претворения в жизнь? Есть ли какие-то решения для этого?

А.А. Предполагается, что описав, как сказано выше, модели и архитектуру предприятия, получив требования к ИТ/ИС и инфраструктуре эффективность реализации IT-стратегии можно оценить, используя, разработанные в процессе моделирования, метрики – средства измерения и оценки эффективности (KPI, BSC и другие).

Помимо метрик, возможно использование специального инструментария – ARIS Process Performance Management («Контроллинг 24»), например. Введение графических панелей управления, позволяет повысить эффективность информационно-аналитической поддержки принятия решений в ходе совершенствования бизнес процессов, а также оценить, и обосновать сокращение затрат и повышение эффективности операционной деятельности. Контроллинг 24 – это непрерывный, круглосуточный полный контроль ключевых показателей результативности бизнес-процессов и операционной эффективности компании.

Интервью подготовлено Татьяной Канонеровой