Ситуация достаточно парадоксальная: инвестиций в новые проекты становится все больше и больше, а выходов (продаж стартапов компаниям или выпуска ими акций на биржу) — все также ничтожно мало в масштабах рынка, единицы на сотни финансируемых проектов.
Начиная с кризиса 2014 года российская венчурная индустрия изо всех сил пытается сохранить лицо. Оптимисты называют затянувшийся период «стабилизацией», а пессимисты пишут некрологи, утверждая, что рынка просто нет, настолько он мал и слаб. И спорить с ними достаточно сложно.
Российскому венчуру уже более 20 лет (если считать от даты образования Российской ассоциации венчурных и прямых инвестиций), а он все еще в зачаточном состоянии, особенно в сравнении с альтернативными сегментами вложения капиталов. Рынок прямых инвестиций как минимум раз в 10 раз больше, облигационных займов — в 1000 раз, кредитования — наверно, в 10 000 раз.
В поисках позитива
Но оптимистов все равно намного больше, как со стороны стартапов, так и продолжающих раздавать деньги фондов. Позитивные настроения изо всех сил поддерживает государство, которое продолжает искать, какие меры поддержки помогут придать венчурному рынку новое ускорение. В прошлом году «трендом сезона» стали корпоративные фонды, создаваемые в госкорпорациях по указанию президента. На них возлагаются большие надежды, но насколько они оправданы?
Большинство таких фондов создается в парадигме «найти перспективный проект и выдать ему денег», которая уже много лет не работает в нашей стране. Кроме этого, при создании таких фондов часто смешиваются стратегические и финансовые цели инвестирования: с одной стороны, инвестируемая компания должна создавать продукт, необходимый для бизнеса корпорации, так, чтобы его внедрение в бизнес-процессы привело к синергетическому эффекту. При этом корпоративный фонд должен еще и окупить свои инвестиции, что, как известно, происходит только через выходы (продажу доли) проекта. Как совместить обе цели в рамках одной структуры? Большой вопрос.
Главная проблема
Если не корпфонды, что может стать для венчурной индустрии эффективным реанимационным средством и вдохнуть в нее новую жизнь? Единственный выход – это, простите за тавтологию, выходы, покупки подрастающих инновационных компаний стратегическими инвесторами. Сегодня в России рынка выходов нет. По данным того же отчета, количество выходов за год выросло с 5 до 11: «потрясающее» число в масштабах целого государства! Причина сложившейся ситуации – ограниченное число местных стратегов, помноженное на изоляцию России на международном уровне, что сдерживает и без того не самый большой интерес западных корпораций к нашим инновациям.
Увы, в российской корпоративной действительности нет установки на развитие через поглощения – в отличие от многих западных стран, где корпорации покупают технологические бизнесы, чтобы ускорить свой собственный рост и повысить капитализацию. Отдельные примеры в лице «Яндекса», Mail.ru Group, «Сбербанка» и ряда других рыночных структур, к сожалению, погоды не делают, да и вряд ли их стратегию роста можно назвать агрессивной с точки зрения поглощений. Стратегов и сделок катастрофически мало по сравнению с количеством проектов. На ум приходит лишь два примера корпораций, методично, развивающихся за счет M&A — это 1С и совсем молодой холдинг Talent Tech, входящий в состав «Севергрупп».
Можно до бесконечности сохранять оптимизм и подкармливать рынок деньгами, но пока результаты его деятельности никем не востребованы, все инициативы и увеличение масштабов инвестиций не имеют смысла. Это, по сути, то же самое, что до бесконечности накачивать неработающий проект деньгами в надежде, что финансовая подкормка заставит изначально ущербный механизм вращаться. Если в механизме отсутствует шестеренка, отвечающая за покупку инвестируемых компаний, запускать этот механизм снова и снова не имеет смысла.
Зачем нужны стартапы?
Есть ли шанс изменить ситуацию и как-то всерьез простимулировать рынок? На мой взгляд, таким катализатором могло бы стать появление компании, стратегия роста которой опиралась бы, в основном, на покупку и интеграцию в свой состав других бизнесов. Возможно, именно это является сегодня самой важной точкой приложения усилий.
На международном рынке таких корпораций достаточно много. Например, согласно базе M&A сделок Merger, компания из Швеции Atlas Copco AB, поглощает 7—10 компаний ежегодно, а всего за время своего существования купила около 100 стартапов на общую сумму более $2 млрд. А компания Bunzl plc из Лондона, занимающаяся аутсорсингом и дистрибуцией, из 106 своих приобретений 92 сделала за пределами своего локального рынка, осуществив тем самым международную экспансию в более чем 20 стран.
Появление в нашей стране игрока, запрограммированного на интенсивный рост через покупку, могло бы привести сразу к нескольким позитивным последствиям.
Во-первых, это продемонстрирует рынку «волю свыше» и задаст вектор мышления для остальных игроков. Рынку нужен «market maker» – тот, чей пример уважаем, показателен и заразителен. Но очень важно, чтобы это были не покупки ради покупки – для галочки, а взвешенные приобретения с последующей адаптаций и интеграцией в основной бизнес. Только достижение бизнес-целей как основная причина сделки по поглощению может стать позитивным примером для остальных.
Во-вторых, такой пример вдохнет новую жизнь в предпринимательскую активность и заставит многих стартаперов увеличить обороты – чтобы посоревноваться за перспективного стратега с коллегами по цеху.
В-третьих, такая корпорация может стать кузницей кадров для рынка стратегов, тех, кто не только умеет грамотно делать M&A сделки, но и, что значительно важнее, интегрировать купленные бизнесы в основной.
Потенциальные кандидаты
Кто может стать таким примером с учетом критерия весомости и заметности бизнеса, а также возможности применения государственного «рычага»?
Группа кандидатов №1: ВТБ24, Сбербанк и ряд других «государственных» в последнее время банков.
Группа №2 – «Ростелеком», «Транстелеком» и ряд других телеком компаний с госучастием.
Группа №3 – как это не странно звучит, это ведомственные ИТ-«дочки» больших государственных структур уровня ФНС или Минстроя.
Группа №4 – это конгломераты нескольких игроков рынка, такие, например, как АО «МФ Технологии» – совместное предприятие Мегафона, Газпромбанка, Госкорпорации Ростех и USM Holdings для развития цифровых услуг и реализации проектов в сфере цифровой экономики.
Каковы факторы успеха такого начинания?
- Наличие установки — та самая «воля свыше». При этом, установка должна не только не противоречить бизнес-стратегии, а более того: сама бизнес-стратегия должна опираться на внешнее руководство к действию. То есть, компания должна осознанно двигаться по пути приобретения внешних проектов для своего роста и их последующей интеграции в собственный бизнес, понимая ценность подобного пути.
- Наличие харизматичного лидера, который готов вложить в этот процесс все свои силы и душу в придачу, чтобы не за медаль, а для потомков. Мы знаем в нашей стране несколько примеров, когда такой лидер меняет компанию до неузнаваемости и обеспечивает ей фантастический рост.
- Команда, которая имеет достаточно опыта и знаний для интеграции приобретаемых проектов в основной бизнес компании.
В качестве стимулирующей меры таким компаниям могут быть предоставлены определенные льготы для компенсации рисков, в том числе, неудачи с адаптацией приобретенных технологий в своей бизнес, и другие.
Сюжет, возможно, немного фантастичен, но с учетом сложившейся ситуации и ежегодной динамики (по ряду показателей — отрицательной) все остальные сценарии еще менее жизнеспособны.
