Повышение эффективности производства

Текущий экономический кризис привел к появлению большого числа руководителей и управленцев, рассматривающих сокращение издержек, временные увольнения сотрудников, а также применение стратегий, нацеленных на повышение производительности, в качестве основных способов преодоления спада в экономике. Высокая эффективность эксплуатации ресурсов оставалась на протяжении большей части XX века ключевым показателем успешной деятельности компании. В связи с этим топ-менеджеры неустанно искали новые источники сокращения издержек и создания эффективного и малозатратного производственного процесса. Однако социальная оправданность и фактическое подтверждение успехов применения такого подхода в качестве ключевой стратегии повышения эффективности управления в промышленности остается под вопросом. Безработица неуклонно растет, а товары даже с беспрецедентными скидками так и «пылятся» на полке. Для того чтобы лучше разобраться в данной проблеме, мы обратились к исполнительному директору «Инженерного Клуба» Константиновой Светлане Витальевне.

Насколько оправдано внедрение механизмов повышения эффективности управления во время экономического кризиса и что именно подразумевается под данным процессом?

К.С. Повышение эффективности управления производственным процессом подразумевает оперативное реагирование на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде предприятия, а также адаптацию производственного процесса к сложившимся условиям. Кризис загоняет руководителей в самые жесткие рамки, при этом повышение эффективности управления не теряет своей актуальности. Одним из ключевых вопросов в этой связи является правильное понимание понятия «эффективность управления». В экономической теории эффективность рассчитывается как отношение полученных результатов к стоимости затраченных на их достижение ресурсов. Применительно к эффективности управления можно сказать, что это способность организации получать максимальную прибыль при использовании наименьшего количества затрачиваемых ресурсов.

Достижение эффективности управления производством связано с достижением баланса между результатами, которые желательно получить, и имеющимися ресурсами. И не каждый результат оправдан, если требует несопоставимых затрат ресурсов.

А существует ли зависимость между показателями производительности труда и эффективности управления?

К.С. Показатели производительности труда выражаются в натуральной или денежной форме, а также количеством времени, характеризуя эффективность использования затрат труда, но не учитывают стоимость использованных ресурсов. Отсутствие стоимостного фактора затрудняет оценку реальной эффективности. Однако неоспорим тот факт, что повышение эффективности управления часто способствует росту производительности труда.

Какой показатель характеризует эффективность управления?

К.С. Дело в том, что не существует единого показателя эффективности управления производством. Для измерения эффективности управления служит целая система критериев и показателей. Качественную сторону явления и его сущность характеризует критерий – важнейший отличительный признак. Критерий выступает выражением цели многогранного процесса менеджмента. Однако на практике используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Между критерием и показателем существует тесная корреляция: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий.

Таким образом, критерием эффективности является показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения. Критерий эффективности управления в промышленности определяется не только оптимальностью функционирования предприятия, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

Какие меры следует предпринять руководителю предприятия, как повысить эффективность производства?

К.С. Во-первых, идти в ногу со временем. В наши дни руководитель имеет доступ к неограниченному объему информации. Различные периодические издания, регулярные конференции и дискуссии между специалистами позволяют руководителю выбирать и сочетать те стратегии, которые он считает наиболее эффективными для своего предприятия. Он может прибегать также к услугам внешнего консалтинга.

Во-вторых, руководитель должен быть осведомлен обо всех аспектах деятельности своего предприятия. Сегодня с помощью информационных технологий можно получить точное понимание того, что происходит на предприятии, как еще можно повысить эффективность работы.

Именно благодаря сочетанию этих двух компонентов зародилось такое направление, как информационный менеджмент – практика управления информационными ресурсами при подготовке принятия управленческих решений, направленных на достижение стратегических и тактических целей фирмы.

А существует ли универсальная управленческая стратегия, позволяющая любой компании быстро и успешно развиваться, стать лидером рынка?

К.С. Обычно поиск такого универсального ключа к успеху сводится к анализу опыта развития разных компаний и выделению общих закономерностей развития наиболее эффективных. Но при этом проблематично отдельно оценить вклад грамотных управленческих решений. Ведь эффективность компании - очень широкое понятие, включающее активы, имеющиеся в ее распоряжении, персонал, знание рынка, опыт, нематериальные активы, позволяющие удерживаться на рынке. Хотя очевидно, что их эффективное использование на предприятии зависит от эффективности управления.

Недавно в результате проведения такого исследования специалистами исследовательско-консультационной фирмы «Альт» были получены данные сравнения компаний с разным уровнем диверсификации бизнеса по выбранной системе критериев.

В подавляющем большинстве случаев и по прибыльности на одного работника, и по прибыльности активов, и по показателям продаж наиболее эффективными оказались концентрированные компании. То есть эффективность бизнеса - это своего рода концентрация бизнеса, позволяющая лучшим образом использовать активы и ресурсы.

Концентрация позволяет получить существенные преимущества над диверсифицированными противниками в конкурентной борьбе. Но при этом многие российские предприятия пытаются развиваться независимо от поставщиков. Однако Россия – быстро меняющийся рынок, на котором представлено много компаний оказывающих серию услуг, необходимых производителю, поэтому уже сегодня можно избавляться от ненужных производств, удорожающих продукцию.

В связи с кризисом основным методом повышения эффективности управления стало максимальное сокращение издержек и числа сотрудников при повышении или сохранении прежней производительности. Существуют ли альтернативы такой радикальной стратегии в период спада экономической активности?

К.С. На мой взгляд, такой подход связан с истоками возникновения менеджмента. В свое время основоположником теории управления и научной организации труда стал один и тот же человек – американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор. В 1899 году он начал наблюдать за тем, как сотрудники его компании грузят уголь. Руководитель заметил, как много бесполезных движений совершает рабочий, и начал проводить эксперименты, замеряя секундомером, сколько времени уходит у человека на совершение различных операций. В результате он пришел к выводу, что люди работают крайне нерационально – совершают не те движения, выбирают неправильные маршруты и неэкономно расходуют собственные силы.

Вскоре производительность рабочих улучшилась в два раза, чего нельзя было сказать об их настроении. Система Тейлора предполагала очень четкую и размеренную организацию труда, при этом действия рабочих были расписаны буквально по секундам, а движения – по миллиметрам.

Такими были первые шаги в сторону формирования менеджмента как дисциплины. Предлагаемый Тейлором хронометраж был трудновыполним, а сам подход – очень жесток, но таковы были первые идеи в области управления.

В настоящее время у некоторых руководителей отношение к подчиненным осталось прежним: человек - живой автомат, который совершенно спокойно может выполнять монотонную работу и не испытывать при этом никаких эмоций. Подход абсолютно неверный и бесчеловечный. Да, он позволяет достичь определенных конкурентных преимуществ, но на Западе такой подход постепенно отходит на задний план.

И что пришло на смену такому подходу?

К.С. В 2005 году У. Чан Ким и Рене Моборн выпустили книгу «Стратегия голубого океана. Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов», признанную бестселлером Wall Street Journal и Business Week. Она также получила статус «национального бестселлера США» и «международного бестселлера». Ее авторы доказывают, что в мире бизнеса вовсе не обязательно должна царить жестокая конкурентная борьба. Вместо борьбы за клиентов на тесном рыночном пространстве, они предлагают расширить его границы, создав «голубой океан» новых отраслей и неограниченного роста прибыли.

«Голубой океан»?

К.С. Ким и Моборн описывают рыночную вселенную в виде двух океанов: алого и голубого. Алый океан представляет известные на сегодняшний день отрасли. Их границы четко определены, а правила игры всем известны. Алый цвет обусловлен наличием в океане крови, появляющейся в результате столкновений «акул капитализма». По мере усиления конкуренции, возможностей получать прибыль становится все меньше и безжалостные конкуренты все чаще «режут» друг другу глотки. Голубой океан обозначает нетронутые участки рынка, которые предоставляют неограниченные возможности роста и высоких прибылей. Голубой океан — это отрасли, где конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще никем не установлены.

Приверженцев стратегии голубого океана отличает то, что они не хотят обогнать конкурентов. Вместо этого они стремятся к созданию «инновации ценности». Авторы книги указывают на то, что только 14% всех инноваций являются радикальными, при этом они приносят 61% прибыли предприятия. Обычные инновации требуют высоких издержек, не давая гарантии успеха у потребителей. А «инновация ценности» подчеркивает необходимость сочетания новизны, практичности и низких издержек.

И каковы способы создания голубого океана?

К.С. В книге рассмотрены несколько путей создания голубого океана с примерами, воплощенными в жизнь компаниями с мировым именем. Первый путь подразумевает рассмотрение в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компаний, работающие в альтернативных отраслях.

Второй путь включает в себя поиск альтернативы подходу «низкая цена или высокое качество» и анализ того, что кроме цены и качества может повлиять на выбор клиентов.

На примере разработки датской компанией Novo Nordisk устройства для инъекций инсулина с нужной дозой лекарства и возможностью введения без помощи врача, выдвигается третий путь создания голубого океана – «рассмотрение всей цепочки покупателей».

Авторы призывают учитывать также потребности будущего, как компания CNN, оценившая значимость глобализации и основавшая в ответ первую круглосуточную всемирную сеть новостей.

И последний вопрос: какова оптимальная норма управляемости в современных условиях?

К.С. В условиях кризиса многие предприятия увеличивают норму управляемости, оправдывая увеличение нагрузки на менеджера развитием научно-технического прогресса и снижением необходимых затрат времени на контроль за выполнением заданий подчиненными. Некоторые специалисты склонны считать, что норма управляемости, традиционно составляющая 7-10 подчиненных на одного менеджера, в настоящее время выросла вплоть до 30 человек. Однако электронная почта никогда не заменит деловые переговоры.

Да, такой подход расширяет круг обязанностей управленца, предоставляя больше свободы подчиненным, а также значительно повышает доходы менеджера, но далеко не все могут реально оценивать свои возможности, когда речь заходит о повышении зарплаты.    

Беседовала руководитель пресс-службы
«Инженерного Клуба»
Семёнова Инга.